優(yōu)秀的老板為提高員工敬業(yè)度做了哪些努力？
時(shí)間：
2017-02-04 11:03
分類：
職業(yè)指導(dǎo)
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當(dāng)90后進(jìn)入職場(chǎng)，逐漸成為職場(chǎng)中的中流砥柱，他們的就業(yè)觀念也被認(rèn)可，他們不再片面地看重金錢，對(duì)于絕大部門的職場(chǎng)人士來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)以及晉升機(jī)會(huì)更加重要，這決定了他們是否能義無(wú)反顧地加入或者長(zhǎng)期留任某公司。
但不同年齡段的員工需求各有不同。22歲至34歲的員工最關(guān)心“能否學(xué)到技能，自身能否進(jìn)步”和“是否有職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)”。35歲至44歲的員工把“底薪”和“學(xué)習(xí)”放在首位。45歲以上的員工要求的不再是學(xué)習(xí)和晉升，而是好的“養(yǎng)老計(jì)劃”。
對(duì)員工的敬業(yè)程度產(chǎn)生最有力積極作用的，不是固有的個(gè)人或經(jīng)驗(yàn)因素，而是組織。只有組織和領(lǐng)導(dǎo)能力提升，才能將員工潛能得到最大限度的發(fā)揮。遺憾的是，大部分員工認(rèn)為企業(yè)或高級(jí)管理層沒有盡力滿足他們。河間人才網(wǎng)www.gmei66.cn
那么如何改變這種狀態(tài)呢？以下七種小技巧為許多管理者所用。
1. 熱情投入、銳意進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人態(tài)度，信仰與行為對(duì)組織文化具有深刻的涓滴效應(yīng)。優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)泛泛地談?wù)撟约簩?duì)管理層級(jí)的期望——他們身體力行，在日常工作中將理念應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)中去，不斷實(shí)踐，不斷改善。他們?cè)谧晕姨嵘倪^(guò)程中展現(xiàn)出來(lái)的干勁與堅(jiān)韌警醒著其他員工：在職場(chǎng)上，一個(gè)人只有如此投入才能獲得成功。
2. 具備卓越的人力資源人才
人力資源精英均極具天賦。他們能夠影響他人，指導(dǎo)他人，同時(shí)對(duì)各位主管負(fù)責(zé)—這點(diǎn)十分重要，因?yàn)樵S多主管并不能成為出色的經(jīng)理，但人力資源領(lǐng)導(dǎo)者仍然會(huì)選擇適當(dāng)人選，讓他們獲得晉升機(jī)會(huì)。人力資源專家指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理如何根據(jù)員工的自身特長(zhǎng)去培養(yǎng)與發(fā)展他們。所以說(shuō)，要是你發(fā)現(xiàn)了卓越的人力資源人才，絕對(duì)要抓緊，他們是稀缺人才。
3. 先保證基本敬業(yè)度達(dá)標(biāo)，再考慮鼓舞士氣的任務(wù)
當(dāng)員工了解經(jīng)理們對(duì)自己的期望，清楚自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作，對(duì)他們各司其職具有指導(dǎo)作用，同時(shí)能讓他們感覺到經(jīng)理對(duì)他們的支持。在這種情況下，員工會(huì)盡力去執(zhí)行企業(yè)想要達(dá)到的所有目標(biāo)。
相反，倘若基本的要求都不能達(dá)到時(shí)，即使是最崇高的使命也不能讓員工專心工作。人們并不會(huì)純粹因?yàn)槟撤N使命或價(jià)值而凝聚起來(lái)，無(wú)論口號(hào)多么地鼓舞人心。
4. 絕不讓經(jīng)濟(jì)低迷成為借口
糟糕的企業(yè)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)低迷是員工敬業(yè)度差的首要原因，然而這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。因?yàn)槟切┢髽I(yè)需要面對(duì)業(yè)績(jī)持平甚至下滑的困境，它們須采取諸如結(jié)構(gòu)改革、裁員或降低實(shí)質(zhì)性福利待遇等措施來(lái)應(yīng)對(duì)，鮮有例外。河間人才網(wǎng)www.gmei66.cn
然而，這些企業(yè)不僅僅維持了其強(qiáng)大的企業(yè)文化，而是將其向前推進(jìn)了。之所以有此成就，全靠它們思維之開放、改革之迅速、溝通之有效、愿景之清晰。事實(shí)上，員工敬業(yè)度是經(jīng)理及領(lǐng)導(dǎo)者能夠適時(shí)調(diào)動(dòng)員工的諸多因素之一，而很多其他方面的因素是超出他們的控制范圍之內(nèi)的。杰出的雇主會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并設(shè)法準(zhǔn)確無(wú)誤地執(zhí)行。
5. 給予經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)信任與毫無(wú)保留的支持
能夠激勵(lì)員工的經(jīng)驗(yàn)之談是有局限性的。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)自身找出其面臨的問(wèn)題并親身嘗試去解決問(wèn)題才能建立一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。模范企業(yè)對(duì)其經(jīng)理給予大力支持，讓他們建設(shè)自身的能力與韌性，隨后讓其及其團(tuán)隊(duì)親手創(chuàng)造自身的團(tuán)隊(duì)文化并讓他們對(duì)此負(fù)責(zé)。據(jù)此，我們得出了一條重要的推論：如果一位CEO獨(dú)立支撐整個(gè)企業(yè)，凡事親力親為，即使他是出于好意的也可能事與愿違。
6. 有一套簡(jiǎn)而有效的績(jī)效管理方法
員工敬業(yè)度高的企業(yè)懂得如何運(yùn)用認(rèn)同感作為有力的工具。實(shí)際上，這些優(yōu)秀的企業(yè)均有一個(gè)特點(diǎn)，就是企業(yè)里面充滿了喜歡贊揚(yáng)別人的人。
它們把這種贊譽(yù)看作一種幫助員工發(fā)展提升至一個(gè)嶄新的能力層面的利器。與此同時(shí)，它們視“甘于平庸”的想法為敵。任何不能為企業(yè)帶來(lái)理想結(jié)果的作為或不作為均被列為“空頭支票”。
7. 不要為了敬業(yè)而敬業(yè)
隨著精確測(cè)量及追蹤敬業(yè)度的可能性越來(lái)越大，某些企業(yè)設(shè)立了“管理度量”項(xiàng)目。優(yōu)秀的員工想要提高自身的敬業(yè)度，他們變得緊盯測(cè)量結(jié)果不放。
以上就是精明的雇主會(huì)做的對(duì)于調(diào)動(dòng)員工敬業(yè)度效果顯著的7件事。如果你對(duì)提高員工敬業(yè)度束手無(wú)策，不妨借鑒這篇文章所提供的思路。河間人才網(wǎng)www.gmei66.cn
但不同年齡段的員工需求各有不同。22歲至34歲的員工最關(guān)心“能否學(xué)到技能，自身能否進(jìn)步”和“是否有職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)”。35歲至44歲的員工把“底薪”和“學(xué)習(xí)”放在首位。45歲以上的員工要求的不再是學(xué)習(xí)和晉升，而是好的“養(yǎng)老計(jì)劃”。
對(duì)員工的敬業(yè)程度產(chǎn)生最有力積極作用的，不是固有的個(gè)人或經(jīng)驗(yàn)因素，而是組織。只有組織和領(lǐng)導(dǎo)能力提升，才能將員工潛能得到最大限度的發(fā)揮。遺憾的是，大部分員工認(rèn)為企業(yè)或高級(jí)管理層沒有盡力滿足他們。河間人才網(wǎng)www.gmei66.cn
那么如何改變這種狀態(tài)呢？以下七種小技巧為許多管理者所用。
1. 熱情投入、銳意進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)者
領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人態(tài)度，信仰與行為對(duì)組織文化具有深刻的涓滴效應(yīng)。優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)泛泛地談?wù)撟约簩?duì)管理層級(jí)的期望——他們身體力行，在日常工作中將理念應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)中去，不斷實(shí)踐，不斷改善。他們?cè)谧晕姨嵘倪^(guò)程中展現(xiàn)出來(lái)的干勁與堅(jiān)韌警醒著其他員工：在職場(chǎng)上，一個(gè)人只有如此投入才能獲得成功。
2. 具備卓越的人力資源人才
人力資源精英均極具天賦。他們能夠影響他人，指導(dǎo)他人，同時(shí)對(duì)各位主管負(fù)責(zé)—這點(diǎn)十分重要，因?yàn)樵S多主管并不能成為出色的經(jīng)理，但人力資源領(lǐng)導(dǎo)者仍然會(huì)選擇適當(dāng)人選，讓他們獲得晉升機(jī)會(huì)。人力資源專家指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理如何根據(jù)員工的自身特長(zhǎng)去培養(yǎng)與發(fā)展他們。所以說(shuō)，要是你發(fā)現(xiàn)了卓越的人力資源人才，絕對(duì)要抓緊，他們是稀缺人才。
3. 先保證基本敬業(yè)度達(dá)標(biāo)，再考慮鼓舞士氣的任務(wù)
當(dāng)員工了解經(jīng)理們對(duì)自己的期望，清楚自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作，對(duì)他們各司其職具有指導(dǎo)作用，同時(shí)能讓他們感覺到經(jīng)理對(duì)他們的支持。在這種情況下，員工會(huì)盡力去執(zhí)行企業(yè)想要達(dá)到的所有目標(biāo)。
相反，倘若基本的要求都不能達(dá)到時(shí)，即使是最崇高的使命也不能讓員工專心工作。人們并不會(huì)純粹因?yàn)槟撤N使命或價(jià)值而凝聚起來(lái)，無(wú)論口號(hào)多么地鼓舞人心。
4. 絕不讓經(jīng)濟(jì)低迷成為借口
糟糕的企業(yè)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)低迷是員工敬業(yè)度差的首要原因，然而這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。因?yàn)槟切┢髽I(yè)需要面對(duì)業(yè)績(jī)持平甚至下滑的困境，它們須采取諸如結(jié)構(gòu)改革、裁員或降低實(shí)質(zhì)性福利待遇等措施來(lái)應(yīng)對(duì)，鮮有例外。河間人才網(wǎng)www.gmei66.cn
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6. 有一套簡(jiǎn)而有效的績(jī)效管理方法
員工敬業(yè)度高的企業(yè)懂得如何運(yùn)用認(rèn)同感作為有力的工具。實(shí)際上，這些優(yōu)秀的企業(yè)均有一個(gè)特點(diǎn)，就是企業(yè)里面充滿了喜歡贊揚(yáng)別人的人。
它們把這種贊譽(yù)看作一種幫助員工發(fā)展提升至一個(gè)嶄新的能力層面的利器。與此同時(shí)，它們視“甘于平庸”的想法為敵。任何不能為企業(yè)帶來(lái)理想結(jié)果的作為或不作為均被列為“空頭支票”。
7. 不要為了敬業(yè)而敬業(yè)
隨著精確測(cè)量及追蹤敬業(yè)度的可能性越來(lái)越大，某些企業(yè)設(shè)立了“管理度量”項(xiàng)目。優(yōu)秀的員工想要提高自身的敬業(yè)度，他們變得緊盯測(cè)量結(jié)果不放。
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